Par Emel Tabaku

Les responsables dans les organismes à but non lucratif (OBNL) vivent souvent des situations marquées par trop de travail et trop peu de ressources. Les congés sabbatiques, un concept bien connu depuis 20 ans, sont devenus de plus en plus populaires depuis le début de la pandémie. De quoi s’agit-il exactement? Il s’agit d’un congé prolongé censé servir au repos et à la réflexion. Il a pour but de contrer l’épuisement, d’accroître les capacités organisationnelles et d’aider les leaders d’organisations à redécouvrir la passion pour leur travail (Harvard Business Review, en anglais).  

Le degré d’épuisement d’un patron ou d’une équipe entière n’est plus utilisé comme mesure de succès et de productivité.

Dans le sillage de la pandémie, le phénomène de la « démission douce » (quiet quitting) a pris du galon. Il décrit le comportement observé chez des employés qui ne font que le strict minimum au lieu d’essayer d’aller au-delà des attentes. En parallèle, le mouvement contre le travail (anti-work movement) a vu de jeunes générations accepter une situation de chômage prolongée pour attendre de trouver l’emploi parfait (Fast Company, en anglais). Désormais, la tendance est aux carrières qui donnent un sens et de la satisfaction, couplée à un mouvement qui invite à ralentir et à s’arrêter. Le degré d’épuisement d’un patron ou d’une équipe entière n’est plus utilisé comme mesure de succès ou de productivité. Aujourd’hui, nous accordons plus d’importance et de valeur aux expériences, particulièrement celles autrefois négligées, comme le temps passé en nature et un repas en compagnie de nos proches. Ce changement semble tout à fait logique sachant que la pandémie a exposé au grand jour la fragilité et l’importance de la vie, ainsi que son lien intrinsèque avec la mort. Un congé sabbatique offre aux leaders l’occasion de se redéfinir et de redéfinir leurs valeurs en dehors du travail, dans un désordre mondial de plus en plus frappant.

La pression subie par les responsables d’OBNL

Les demandes associées à l’évolution sans cesse du monde, marqué par des tensions politiques, des inégalités croissantes, des changements climatiques et des technologies émergentes imposent aux organismes de la société civile une adaptation constante. Pourtant, ces organismes sont-ils équipés pour faire face à ces grands changements? Les responsables d’OBNL, en particulier les femmes racisées, victimes de racismes depuis plusieurs générations, travaillent dans des conditions de stress constant afin de répondre à d’énormes demandes. Selon une analyse transmise au Chronicle of Philanthropy, une part estimée à 28 % des organismes « ayant un budget inférieur à 50 000 $ sont dirigés par des femmes racisées » (The Chronicle of Philanthropy, en anglais). Souvent, l’enthousiasme lié aux promesses de dons faites dans le cadre de mouvements sociaux, comme celui de Black Lives Matter en 2020, s’estompe rapidement. Ainsi, au cours des deux dernières années, les donateurs ont réduit leurs engagements financiers pour les causes de justice sociale. Cet état de gestion de crise permanent dans lequel les responsables se soucient constamment du financement pour leurs programmes laisse peu de place pour une réflexion visionnaire et la planification de l’avenir.

En ces temps instables où la nécessité de réactions rapides semble l’emporter sur les pauses délibérées, l’absence d’espaces de rassemblement pour créer de nouveaux objectifs et idées devient de plus en plus évidente. Contrairement à la croyance générale selon laquelle un congé sabbatique ne sert qu’à « recharger les batteries » avant de retourner dans l’ancien rôle, de nombreux leaders découvrent pendant leur absence de nouvelles façons de faire pour accroître l’utilité des changements sociaux au cœur de leur travail. Souvent, les leaders « contraints » de prendre un congé sabbatique, car tellement épuisés qu’ils ont dû prendre du recul, ne retournent pas dans leur ancien poste. Sachant cela, le secteur caritatif doit se demander pourquoi les congés sabbatiques ne font pas encore partie intégrante de son milieu de travail. Il est tout à fait contreproductif d’attendre que les responsables s’épuisent systématiquement et cherchent à quitter leur emploi. À long terme, l’adoption de politiques sur des congés sabbatiques financés l’emporterait sur les coûts de l’absence de telles politiques. Après tout, les bienfaits de tels congés, notamment le renforcement de la résilience, de l’innovation, de la productivité et la rétention du personnel, sont bien documentés. De plus, le départ en congé sabbatique du responsable d’un OBNL encourage le partage des responsabilités parmi les leaders de deuxième niveau. Par conséquent, tout le monde profite d’un espace de transformation et de la possibilité d’explorer et de créer des changements radicaux.

Cela ne veut pas dire que les organisations ne tentent pas de soutenir leurs employés. Au Canada, tant dans le secteur privé que public, les organisations priorisent le bien-être émotionnel, physique et mental de leurs équipes en adoptant diverses politiques. Entre autres, elles orientent les employés vers des ressources en santé mentale, comme le font le programme Bell Cause pour la cause et d’autres outils d’aide en ligne. Pour sa part, le Centre de toxicomanie et de santé mentale (CAMH) offre un manuel sur la santé mentale au travail pour les dirigeants d’entreprises (Workplace Mental Health Playbook for Business Leaders, en anglais). Enfin, Jack.org (en anglais) est le seul organisme de bienfaisance canadien à former de jeunes leaders dans le but de révolutionner la santé mentale. Or, malgré tout cela, aucun des plus grands OBNL en santé mentale n’offre de programme de financement de congés sabbatiques aux membres de leur équipe de direction.

Faire des congés sabbatiques une priorité philanthropique

Les congés sabbatiques s’inscrivent dans la volonté d’investir dans les gens et dans les talents, et devraient représenter une priorité philanthropique. Notre voisin au sud donne l’exemple. En effet, les États-Unis comptent sur un écosystème mature pour encourager les congés sabbatiques, particulièrement dans les milieux philanthropique et caritatif. Ainsi, « la Durfee Foundation à Los Angeles finance des congés sabbatiques depuis 1997 et accorde des bourses de 60 000 $ que les responsables d’OBNL peuvent utiliser pour voyager et faire des activités de ressourcement pendant leur congé de trois mois… À Phoenix, le Virginia Piper Charitable Trust considère son programme de congés sabbatiques comme une autre façon de servir la communauté. “L’idée est que nous, comme organisme philanthropique local, investissons et croyons dans les leaders de nos OBNL”, explique Karen Leland, responsable des communications du fonds et une des administratrices de son programme de bourses. “Nous les souhaitons forts et nous souhaitons qu’ils restent dans notre communauté” » (The Chronicle of Philanthropy, en anglais).

Puisqu’une politique officielle sur les congés sabbatiques fait toujours défaut au Canada, l’actuelle façon d’accorder ces congés risque de perpétuer des inégalités existantes. Il faut porter une attention particulière à la manière de les octroyer et aux personnes qui en bénéficient. Quiconque souhaite créer un programme de congés sabbatiques doit engager un vaste dialogue dirigé sur l’allocation des ressources parmi différents employés. En plus de financer le congé sabbatique des cadres, beaucoup de programmes offrent des fonds supplémentaires pour le perfectionnement professionnel du personnel de l’organisation. Ce volet sert à assurer la continuité des activités et à solidifier la gouvernance de l’organisation pendant l’absence de la personne en congé sabbatique. Cette dernière occupe généralement un poste bien rémunéré et peut se permettre de prendre un congé non payé ou autofinancé. Cette situation ne colle pas à la réalité des communautés méritant l’équité. Pour les responsables d’organismes dans le domaine de la justice sociale, le choix d’un congé sabbatique peut provoquer de profonds sentiments de culpabilité quant aux avantages reçus et non offerts aux autres membres de l’équipe ou de la communauté. Une politique officielle de congés sabbatiques permettrait d’offrir des congés prolongés à tous et de manière équitable.

Comment pouvons-nous trouver le temps d’imaginer des futurs différents? Comment pouvons-nous respecter notre besoin et notre désir de rêver?

Le document Sabbaticals for BIPOC Leaders, publié en 2022 par la BIPOC Executive Director Coalition of Washington, présente les congés sabbatiques comme étant « un moyen de perturber les systèmes et de faire du repos une priorité pour les communautés PANDC. » Pour comprendre toute l’importance des programmes de congés sabbatiques, l’étude Creative Disruption: Sabbaticals for Capacity Building & Leadership Development in the Nonprofit Sector s’impose. Cette dernière a été commandée par cinq organismes philanthropiques américains qui continuent d’offrir des congés sabbatiques à des responsables d’OBNL. Elle comprend trois parties, Revitalizing Leaders, Building Capacity et A Win/Win for Philanthropy, qui défendent les programmes de congés sabbatiques de manière convaincante et étayée par des preuves.

Or, qu’en est-il si un leader cherche plus qu’à se renouveler et à remettre le compteur à zéro? Et si, en reconnaissant notre besoin de répit, nous reconnaissions aussi le besoin de mettre fin à quelque chose de façon délibérée?

Bien-être ou croissance : imposer un congé sabbatique à RCAD Initiative

Le 1^er juin 2024, j’ai pris une décision primordiale pour mon OBNL, RCAD Initiative. Fondatrice et directrice générale depuis deux ans et demi, j’ai décidé que l’organisation au complet prendrait un congé sabbatique. Cette décision non pas prise à la légère a été motivée par la reconnaissance que prendre du recul par rapport au quotidien ouvre la porte à des parcours encore plus créatifs et novateurs pour notre avenir collectif. Pendant ma réflexion, y compris sur la croissance de RCAD Initiative, j’ai dû explorer différentes définitions du succès et de l’impact dans les secteurs philanthropique et caritatif. Trop souvent, nous associons le succès à la croissance, rapide de surcroît, et à la continuité. J’ai tenté de m’éloigner de ces notions traditionnelles et de trouver du confort dans les petits espaces de rassemblement et le petit nombre de personnes que nous touchons avec nos programmes. Malgré leur petite taille, nos cercles dégageaient un caractère authentique et nourrissant comme je n’en avais jamais vu auparavant. Nous passons si peu de temps à réfléchir à la fin, à la prévoir et à la concevoir. Devant les transitions qui s’opèrent dans ma vie et ma carrière, je me suis libérée du sentiment de honte qui accompagne la décision de plier bagage et de fermer une porte. Décidément, nos définitions du succès doivent être mises à jour pour inclure des éléments de pérennité, d’intentionnalité et de bien-être de toutes les personnes touchées. Entre autres, nous devons accepter que la fin constitue une partie fondamentale du cycle de changement et de transformation.

Alors, je nous pose la question suivante : pourquoi n’investissons-nous pas à nous préparer à mettre fin à des programmes, à des partenariats de financement, à des relations, voire à des organisations entières, lorsque leur dysfonctionnement devient évident? On nous demande d’adopter une approche introspective relative au travail avec et pour nos communautés. Cette approche comprend la décision inconfortable d’admettre qu’un processus, une activité ou une relation doit cesser afin de laisser de la place au développement et au renouveau. L’idée du congé sabbatique implique de se retirer de ses responsabilités et de se consacrer à autre chose, soit un passe-temps, soit un travail exploratoire pour faire une différence à long terme dans le secteur. Pourtant, parfois, la meilleure décision que les organismes de la société civile peuvent prendre consiste à élaborer un plan de sortie. De cette façon, ils peuvent repartir à zéro avec de nouvelles perspectives pour réaliser un travail à caractère transformateur qui prend racine dans la décomposition, le compost et le passé. Le NGO Museum (en anglais) collecte des annonces de cessation des activités d’organismes et d’initiatives dans le but d’offrir de la consolation et de l’inspiration à d’autres vivant une transition similaire (The Wind Down, en anglais).
Cassie Robinson, cheffe principale du UK Portfolio au National Lottery Community Fund et fondatrice de Stewarding Loss écrit sur le sujet depuis plusieurs années et offre des ressources et outils précieux. Ceux-ci comprennent Staying close to loss: A set of tools for tending to organisational cultures so loss is explored as part of life, Stewarding Loss Canvasses et Sensing an ending: A toolkit for nonprofit leaders to help decide, design and deliver better organisational endings (tous en anglais). L’équipe de Stewarding Loss s’est demandé : quelles pratiques et quels états d’esprit peuvent nous aider à composer avec la perte, le deuil, le changement et les transitions? Puis : comment pouvons-nous produire du bon compost en mettant fin à des idées, à une version ou à des créations collectives qui ne nous servent plus? Les ressources proposées aident à trouver des réponses à ces questions complexes. 

Nous avons le pouvoir

Comme leaders philanthropiques et conteurs d’histoires, nous avons le pouvoir d’éveiller l’imagination, de déranger le statu quo et d’imaginer de nouvelles avenues pour un futur résilient. Devant la multitude d’attentes de la société et l’incertitude liée au financement, on ne s’étonne guère de la difficulté qu’ont plusieurs entre nous de saisir des occasions de réfléchir, de se renouveler et de se réinventer. Je me demande ce qui a asséché notre imagination. Comment pouvons-nous trouver le temps pour créer des futurs différents? Comment pouvons-nous respecter notre besoin et notre désir de rêver?

En composant avec la transformation du milieu philanthropique, un processus complexe, nous devons reconnaître la valeur des fins comme possibilités de nouveaux commencements. Décidons de fermer des programmes qui ne servent plus adéquatement la communauté. Prenons une pause de renouvellement sous forme de congé sabbatique. Ces fins permettent d’ouvrir la porte à des espaces pour réinventer le leadership et de tracer la voie vers un secteur philanthropique encore plus dynamique et résilient. Elles nous rappellent que rien n’est aussi constant que le changement. En les acceptant avec ouverture, bienveillance et curiosité, nous nous donnons la chance d’emprunter des chemins encore plus signifiants et transformateurs pour l’avenir de tous.

Prenez le temps de réfléchir à ce qui vous a amené ici aujourd’hui et ce qui vous anime. En même temps, réfléchissez à ce que vous devez laisser aller.